Moderne Organisationen sind mit komplexen Interessenlagen und Aufgabenstellungen konfrontiert, weil sie an den Schnittstellen zu Politik, Wirtschaft und Gesellschaft handeln. Gleichzeitig haben Bürgerinnen und Bürger, Kundinnen und Kunden sowie Führungs- und Fachkräfte hohe Ansprüche an Dienstleistungen, Produkte und den Service von Organisationen. In vielschichtigen Praxisfeldern können öffentliche Verwaltungen, Institutionen, Unternehmen und Verbände nicht mehr nur für sich Entscheidungen treffen.
Stattdessen müssen sie sich mit ihrem Umfeld koordinieren, um eigene Ziele erreichen zu können. Governance ist nennen wir deshalb in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, vielfältige Perspektiven und unterschiedliche Ansprüche zu integrieren und dabei die eigenen Entscheidungsspielräume ergebnisorientiert zu entwickeln. Governance steht für Initiative, strategisches Denken und kontextspezifische
Lösungen. Sie ist die vorausschauende Führung und Steuerung von Organisationen und ihrer vernetzten Zusammenarbeit. Hier setzt unser Beratungsansatz Governance Consulting an.
Public One ist Ihr Partner, mit dem Sie Ihre Fähigkeiten für erfolgreiche Governance gemeinsam entwickeln, um eine hohe Leistungsfähigkeit in den Handlungsfeldern Ihrer Organisation zu erreichen. Wir verwenden den Beratungsansatz des Governance Consulting, der seit Anfang 2000 aus unserer eigenen Praxis hervorgegangen und sozialwissenschaftlich fundiert ist. Seine Entwicklung beruht auf unserer Erfahrung, dass die komplexen Herausforderungen moderner Organisationen auch in der Beratung neue Ideen und Verfahren erfordern. Public One folgt dabei dem Grundsatz, dass in jedem Beratungsprozess spezifische, an der besonderen Situation der Beteiligten orientierte Lösungen erarbeitet werden. Governance Consulting zielt darauf ab, kontextspezifische, zielgerichtete und nachhaltige Fähigkeiten gemeinsam zu entwickeln, die über den Tag hinaus Bestand haben. Veränderungsprozesse in und zwischen Organisationen begleitet Public One als werteorientiertes Beratungsunternehmen professionell, ergebnisorientiert und in enger Abstimmung mit allen Akteuren. Aus diesem Grund ist eine hohe Dialogorientierung ein wesentliches Merkmal unserer Beratung.
Public One begleitet Strategieentwicklungsprozesse für Organisationen, Teams und Abteilungen.
Wenn es so etwas wie einen kleinsten gemeinsamen Nenner der Strategieforschung gibt, dann vielleicht diesen: Strategisch sind jene Aktivitäten, die aktuell oder potenziell wichtig für die Organisation sind und deshalb mit der Identität und der zukünftigen Entwicklung der Organisation, des Teams, der Abteilung als ganzem verbunden sind. Die Inflation des Strategiebegriffes liegt vielleicht gerade daran, dass er eine gewisse Signalfunktion erfüllt. Denn wer eine Frage oder Maßnahme als strategisch ausweisen kann, steht bereits auf der richtigen Seite und kann sich sicher sein, dass Gefolgschaft oder zumindest Aufmerksamkeit darüber organisiert wird.
Das für eine Strategieberatung vielleicht Eigentümliche, aber Besondere an Public One ist, dass wir keine fertige Strategiedefinition in der Tasche haben, sondern die jeweilige organisationsspezifische Konstruktion unserer Auftraggeber zum Ausgangspunkt unserer Beratung nehmen: Das Selbstverständnis und die Selbstfestlegung einer Geschäftsleitung, was für die Organisation jetzt dran ist und strategische Bedeutung hat, hat bereits einen fundamentalen Einfluss auf die Ressourcenverteilung, auf die vorhandenen Erwartungen gegenüber Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, auf Prioritäten und Prozesse. Strategieentwicklungsprozesse sind deshalb hochgradig abhängig von ihrer Konzeptualisierung durch die Führungskräfte selbst und den bestehenden Wahrnehmungsmustern einer Organisation bzw. eines Teams.
In einem intensiven Prozess der Auftragsklärung entscheiden wir bei Public One gemeinsam mit unseren Kunden, welche Methoden zum Einsatz kommen sollten und welche organisationsinternen Möglichkeiten und Restriktionen bei dieser Strategieentwicklung eine Rolle spielen. Wie partizipativ dieser Prozess angelegt werden kann oder sogar muss, hängt von der Geschichte und aktuellen Situation unseres Klientensystems ab. Weil wir im Beratungsprozess nicht auf Standardmethoden festgelegt sind, können wir passgenau entlang der Bedürfnisse unserer Auftraggeber und Auftraggeberinnen arbeiten. Jede Strategieentwicklung, die durch Public One begleitet wird, hat zum Ziel, Orientierung herzustellen. Es geht darum, konkrete und begründbare Handlungsoptionen zu generieren, diese gemeinsam mit den Kunden zu bewerten und sie dabei zu unterstützen, die beste strategische Option zu implementieren und die Umsetzung abzusichern. Darüber hinaus organisieren wir die Datengenerierung als Teil bzw. Basis der Strategieentwicklung (Surveys, Umfragen, Einzelinterviews, Gruppenformate, Dokumentenanalyse, interne und externe Analyse), weil Strategien eine Evidenzbasierung benötigen.
Eine Organisation ist keine Maschine. Sie ist eher wie ein lebendiger Organismus, bei dem viele Dinge zusammenspielen, es mal Phasen der Schwächung gibt und auch Phasen der Vitalität. Deshalb wäre es auch naiv zu glauben, man könnte an einer Organisation einfach „herumschrauben“, damit danach alles „wie geschmiert“ und ordentlich läuft. Es ist vielmehr so: Außerordentliche Organisationen sind immer auch „außer-ordentlich“ – sie lassen viel Freiraum für persönliche Begegnungen, Kreativität, Ästhetik – und genau darin liegt ihr Charme. Deshalb kann zwar Manches formal beschrieben und geordnet werden – aber Vieles findet „auf der Hinterbühne“ statt, wenn Mitarbeitende sich am Kopierer treffen oder in der Teeküche und sich dort natürlich auch über ihre Arbeit unterhalten und sogar Entscheidungen treffen. Es gehört zur besonderen Kultur vieler Organisationen, dass persönliche Begegnung und Kommunikation einen höheren Stellenwert einnehmen als abstrakte Regelwerke, Formalismen und Bürokratie.
Allerdings gibt es auch ein Zuviel an Kommunikation – immer dann nämlich, wenn Verständnis- und Rückfragen, komplizierte Aushandlungsprozesse über wiederkehrende Kleinigkeiten oder Handlungsunsicherheiten der Anlass sind, dann kann zu viel Kommunikation eine Organisation auch „lahm legen“. Gerade Organisationen, die schnell und zuweilen „wild“ gewachsen sind, brauchen deshalb immer auch Phasen der Restrukturierung, in denen ihre wichtigsten Leistungen neu verabredet, Aufgaben auf den Prüfstand gestellt, Zuständigkeiten für alle transparent dargestellt und Entscheidungskompetenzen sichtbar gemacht werden. Jede Organisation benötigt ein Mindestmaß an Erwartungssicherheit darüber, wie sie ihre zentralen Leistungsversprechen genau „ins Werk setzen will“. Public One unterstützt Organisationen dabei, ihre eigene Entwicklung zu bearbeiten. Dabei machen wir die Erfahrung, dass eine solche Organisationsentwicklung ohne die Entwicklung von Führung einem „Herumdoktern am Symptom“ gleichkommt.
Peter F. Drucker
Kann man Führung lernen? Für die meisten Führungskräfte stellt sich diese Frage schon deshalb nicht, weil sie sich bereits auf das Abenteuer der Führung eingelassen haben. Sie sind bereits mitten drin in einem mehr oder weniger turbulenten Spiel wechselseitiger Erwartungen, die sie an ihre Mitarbeitenden stellen (oder nicht stellen) und die diese Mitarbeitenden an die Führungskraft stellen (oder dies zu tun vorgeben). Für den Soziologen Dirk Baecker besteht Führung darin, „das Handeln und Erleben eines anderen willentlich zur Grundlage des eigenen Handelns zu machen.“ Aber das gilt eben auf beiden Seiten. „Die Geführten machen die Führenden zur Grundlage ihres Handelns, die Führenden die Geführten.“ [Baecker, Dirk (2008): Die Sache mit der Führung, Wiener Vorlesungen im Rathaus, S. 17, Band 142]. Wer es schafft, „Gefolgschaft zu organisieren oder zu mobilisieren“, der oder die führt. Dass dies auch unabhängig von hierarchischen Positionen und formalen Zuschreibungen geschehen kann (und auch geschieht) versteht sich von selbst.
Führungskräfte müssen deshalb in der Lage sein, die eigenen Macht- und Ohnmachtspotenziale im Sinne einer guten Führung zu reflektieren und jeweils die „situativen Einflugschneisen“ für die nächste geeignete Intervention zu finden. Dass eine solche Intervention mitunter auch darin bestehen kann, sich im Sinne guter Selbstorganisation „rauszuhalten“ wurde Führungskräften viel zu oft als „laissez faire Führung“ angelastet.
Man kann Organisationen nicht entwickeln, wenn man nicht zugleich bereit (und in der Lage) ist, die Art und Weise ihrer Führung zu entwickeln. Bei Public One gehen wir deshalb davon aus, dass die Steigerung der Selbstreflexionsfähigkeit der Führungskräfte immer ein Beitrag zur Strategie- und Organisationsentwicklung leistet. Dafür stellen wir geeignete Methoden und Instrumente zur Verfügung.